來源：渤海公司       作者：王樂振       發布時間：2020年11月18日

渤海公司履約系統認真貫徹落實周青董事長年中會議提出的切實推進項目管控平臺高效運行，打造項目“造血機器”的各項要求和任務，結合“百日大干”，以工期履約為主線，把“穿透+督導”貫穿項目管理全過程，確保走深走實、落地見效。

強化制度宣貫  確保有力執行

渤海公司始終要求全面貫徹執行集團公司的各項要求，尤其是在改革創新時期，更是堅定不移的走好集團改革路線。集團公司年中系列會議后，渤海公司履約系統圍繞“三體系”和“穿透式+督導式”管理形式，制定履約系統“穿透+督導”到基層項目部宣貫計劃，利用一個多月時間，覆蓋到所有項目進行宣貫和學習。同時履約系統匯編工管系統制度成冊，下發所屬各項目部，同時充分利用信息平臺，分層次定期組織培訓，為項目部盡快熟悉掌握、規范運行創造有利條件。

一公司層面，組織公司班子領導、機關部門負責人及所有項目部班子成員實施集團公司新制度的專題宣貫，均由系統主管領導主講核心要點、統一思想，確保骨干力量學深悟透管控要求；

二系統層面，印發紙版項目管理手冊，方便學習；并組織履約系統業務管理人員深度學習各項管理制度，不斷提升制度執行的準確性、規范性；

三項目層面，充分利用信息化管理平臺，以線上、線下相結合的方式，督促、檢查各項目部定期進行管理制度宣貫學習，強化項目宣貫制度的主動性、自覺性，實現了與項目部共同聯動，進而為集團公司各項制度的有力、有效執行貫通“最后一公里”。

渤海公司一切從實際出發，杜絕“猴王文化”，調動項目部積極性、主動性的同時，認真執行“穿透+督導”管理，加強“三個體系”、力戒“四種主義”、提升“五種能力”。

抓實策劃管理   提升針對性水平

工程管理以強化履約管理為重點，以工期管理為抓手，以“每建必優”為目標，強化項目策劃管理，通過推動和管控履約策劃編審，實現了常態化管理，各項目部對策劃的內容、深度有了更為清晰的認識，機關職能部門加大了對重大策劃的參與深度，在協同聯動下提高了策劃書編制的水平。

一是組織投標模擬項目團隊，強化項目前期細節策劃，提前介入項目投標，積極研判項目風險，并磋商制定合理的風險管控措施，把好入口關。并且模擬項目團隊主要骨干人員是固定的，形成每個項目特有的文化，進行區域化管理，扎根發展，最終形成滾動發展的良好形態。

二是工期風險把控。重點就工期延誤可能存在的風險點進行分析，部署好應對措施重點把控。加強合作單位的風險管控，通過投標，考察其技術水平和管理能力，并將合作分包商提前入庫，充分做好合作隊伍的考察。

三是建立新項目策劃群，將優秀策劃模板推送到項目上，關注重點注意事項，公司各系統提前介入，共同完成策劃內容。

同時，以風險管控為重點，通過召開專題會，研判合同風險，針對工期違約風險、農民工實名制和工資支付風險重點把控，最大化將風險消滅在源頭，為從根本上提升項目策劃的科學性和準確性奠定了堅實基礎。

加強過程管理  穿透督導全覆蓋

履約系統堅持“一分部署，九分落實”的原則，以“工期”為抓手，根據總包合同及實際施工條件實行全過程把控，特別是針對重大項目、關鍵節點、重要工序、危險部位等，提高關注程度，加大監督、管控力度，實現“穿透+督導”全覆蓋。

一是做好三個交底：總包合同交底、施工組織設計交底、施工總進度計劃交底。使項目管理團隊對整個項目從合同、施工部署、進度、質量、安全等有了完整的認識和理解，做到目標清晰、任務明確。

二是強化資源配置計劃、進度計劃分解。結合“百日大干”活動方案，以項目部為單位，將所有在建項目納入考核范圍，明確各項目的產值指標和獎罰措施，重新復盤；同時分解、制定月進度計劃，合理壓縮工期，根據產值和進度計劃要求，明確勞動力計劃、物資計劃、資金計劃等，各分包單位上報資源配置計劃和清單，由法人簽字蓋公章后上報至項目部，并報公司工程管理部備案，考核糾偏。

三是實施履約管理周報制，加強系統協同。堅持執行在建項目的履約管理動態周報，并將問題總結后一并發送到群內，真正把問題拿出來曬一曬，確保每個項目生產要素資源合理、受控、到位。同時，發揮項目管理指揮官的作用，通過優化項目實施方案，把控好進度、質量、安全、經營的效果，確保履約。

四是內業資料檔案化、清單化。按照集團公司管控要求，結合管理實際，在加大培訓業務管理人員力度的同時，制定下發了統一的標準模板，使內業資料管理標準化、規范化，增強實際操作的有效性、針對性，將管理水平縱向提升，切實將資料管理與工程實體有機結合，服務項目，將“經營回歸本質”落地。

五是加強臺賬管理，維護企業利益。重點抓好工期索賠臺賬、簽證臺帳兩個方面的管理。對可以索賠工期的16種情形和15種索賠證據清單進行宣貫的同時，針對工期實際滯后項目，分門別類分析、歸類、匯總，要求形成能夠相互聯系說明的證據鏈，同時實施臺賬管理，進行單獨建檔、歸檔，文件編號實行清單化管理，按月抽查，項目按季度報送。對于聯系單細化分類，如工期索賠聯系單分類2種：建設單位和分包單位。做到上至業主下至分包，最大化規避工期造成的索賠風險，提升項目進度精細化管控水平。在簽證管理上，實施以書面形式，記錄施工現場發生的特殊費用，作為現場發生情況的第一手資料，責任到人，為今后工程結算提供重要的依據，進而從根本上維護企業的利益，提升項目“造血機器”能力和水平。

優化分包商管理  實現合作共贏

履約系統把培育、選拔優質分包商，作為確保合同履約的重要抓手。一是培育一批優秀的分包商，加強優質分包資源的篩選和合作，各項目共享優質分包資源，并致力于培育核心級、戰略級的分包商，與企業同呼吸共命運，“來之能戰，戰之能勝”，合作共贏。二是在相互尊重的基礎上，做好施工隊伍的管理和服務，提高管理手段和方法，一方面在“管”，督促、檢查分包商按國家、地方、行業以及企業的要求和制度去做；一方面是“理”，按一定的程序，理清頭緒，為合作共贏積極創造條件，構建雙方一榮俱榮，一損俱損的良好伙伴關系。同時，按照合同要求其做好履約，用制度管理，動之以情，曉之以理，做到獎罰分明。三是切實做好實名制管理工作。組織開展線上考勤率競比活動，通過“標桿管理法”周排名公示，以比促學、以學促賽、以賽促干、以干促優，不達標項目督導解決，直至消除。同時，通過資金倒逼管理，細化各類操作手冊，逐個項目專人指導操作流程，對存在問題的細節公司先行解決掌握，再對項目進行穿透督導。所有進場農民工必須100%考勤，不達標項目通報、處罰，紀委進行專項督導。在此基礎上，召開專題會議，督導項目勞資專管員做好實名制和工資支付管理過程資料的歸集，按照集團公司實施細則的要求，及時留檔保存，形成全過程閉環管理。

四是強化項目收尾管理。重點建立四本臺賬，即收尾項目管理臺賬、竣工資料管理臺賬、實體完工未辦理竣工報告項目臺賬、已辦理竣工報告未歸檔項目臺賬，做好項目清尾消項管理。

綜上所述，渤海公司履約系統將以項目管理為核心履職盡責，不斷健全、完善“穿透式+督導式”管理機制，聚焦精細化履約過程管控，強化協同作戰，確保項目管控平臺高效運行，為“造血機器”保駕護航。